市场营销组织、执行与控制是市场营销管理过程的一个重要步骤。市场营销计划需要借助一定的组织系统来实施，需要执行部门将企业资源投入到市场营销活动中去，需要控制系统考察计划执行情况，诊断产生问题的原因，进而采取改正措施，或改善执行过程，或调整计划本身使之更切合实际。因此，在现代市场经济条件下，企业一定格外的重视市场营销的组织、执行与控制。市场营销组织企业的市场营销部门是执行市场营销计划，服务市场购买者的职能部门。市场营销部门的组织形式，主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以及企业自身所处的发展阶段、营业范围、业务特点等因素的影响。一、市场营销部门的演变企业的市场营销部门是随市场营销管理哲学的持续不断的发展演变而来的。大致经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销公司五个阶段。1、单纯的销售部门。20世纪30年代以前，西方企业以生立观念作为指导思想，大部分都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作(见图9.1A)。在此阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门产出的产品，生产什么、销售什么;生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门以对产品的种类、规格、数量等问题，基本上没有任何发言权。2、兼有附属职能的销售部门。20世纪30年代大萧条以后，市场之间的竞争日趋激烈，企业大多数以推销观念作为指导思想，有必要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动，这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到某些特定的程度时，便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作(见图9.1B)。3、独立的市场营销部门。随企业规模和经营事物的规模的逐步扩大，原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品研究开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是，市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门(见图9.1C)。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多工业公司中，它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。4、现代市场营销部门。尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量;而市场营销副总经理则多着眼于长期效果，侧重于制定适当的产品计划和市场营销战略，以满足市场的长期需要。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门。必须要格外注意的是，市场营业销售人员的销售人员是两种截然不同的群体，尽管市场营业销售人员很多来自销售人员，但还是不应将他们搞混，并不是所有销售人员都能成为市场营业销售人员。事实上，在这两种职业之间有着根本的不同。从专业性而言，市场营销经理的的任务是确定市场机会准备市场经营销售的策略并计划组织新产品进入，销售活动达到预订目标，而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。在这一过程中常出现两种问题：如果市场营业销售人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的看法和见解，那么在实施过程中有几率会使事与愿违，如果，在实施后市场营业销售人员没有收集销售人员对于此次行动计划实施的反馈信息，那么他很难对整个计划进行相对有效控制。市场营业销售人员常常认为销售人员有如下优点：随和、易与人交往，工作努力。缺点是短期行为多，缺乏整体分析的能力。而销售人员则认为市场营业销售人员受过良好教育，大多是数据导向型(依据数据作出结论)，缺点是缺乏销售经验，缺乏市场销售直觉和不承担风险。很多公司忽略了这两类群体的差别而提升一个干得很棒的销售经理为高级市场营销经理，但很多销售经理对于每天面对市场营销研究计划等工作感到枯燥、宁愿去会见客户，这种公司显然不明白二者差别以致犯如此愚昧的错误。对这两类群体而言最主要的是让他们能达到最大的理解和尊重。事实表明，市场营业销售人员、销售人员之间缺乏理解和尊重的公司肯定是一团糟，如果市场营业销售人员、销售人员相互欣赏对方才能的话，那常常会给公司带来意想不到的收益。5、现代市场营销企业。一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门，还不等于是现代市场营销企业。现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是为顾客服务，市场营销不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个以顾客为中心的现代市场营销企业。二、市场营销部门的组织形式为实现企业目标，市场营销经理一定要选择合适的市场营销组织。大体上，市场营销组织的类型以下5种类型：1、职能型组织。这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。从图9.2能够准确的看出，该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场经营销售的方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织架构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么,各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理没有办法进行协调。2、产品型组织。产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是，由一名商品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责各具体和产品(见图9.3)。商品市场营销经理的职责是制定产品研究开发计划，并付诸执行，监测其结果和采取改进措施。具体地可分为六个方面：(1)发展产品的长期经营和竞争战略;(2)编制年度市场营销计划和进行销售预测;(3)与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动;(4)激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣;(5)搜集产品、市场情报，进行统计分析;(6)倡导新产品开发。产品型组织形式的优点是商品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化作出积极反应。同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌产品可能不可能会受到忽视。不过，该组织形式也存在不少缺陷：(1)缺乏整体观念。在产品型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的境地。(2)部门冲突。产品经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责。这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。(3)多头领导。帧于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。例如，产品广告经理在制定广告战略时接受商品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于广ห้องสมุดไป่ตู้协调者。3、市场型组织。当企业面临如下情况时，建立市场型组织是可行的：拥有单一的产品线;市场各种各样(不同偏好和花钱的那群人);不同的分销渠道。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构，使市场成为企业各部门为之服务的中心。市场型组织的基本形态如图9.4所示。一名市场主管经理管理几名市场经理(市场经理又称市场开发经理、市场专家和行业专家)。市场经理开展工作所需要的职能性服务由其他职能性组织提供并保证。其职责是负责制定所辖市场的长期计划和年度计划，分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等。他们的工作成绩常用市场占有率的增加情况来判断，而不是看其市场现有盈利情况。市场型组织的优点是，企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是，存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似。4、地理型组织。如果一个企业的市场营销活动对全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构(见图9.5)。该机构设置包括，1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更有效，地理型组织通常都是与别的类型的组织结合起来使用。5、矩阵型组织。矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵(见图9.6)。在市场营销管理实践中，矩阵型组织的产生大体分两种情形：(1)企业为完成某个跨部门的一次性任务(如产品研究开发)，就从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务，参加小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。任务