激活管理的第三步是执行管控。企业基于战略聚焦，形成目标一致性、策略一致性的经营规划，进而完成了架构人才的匹配。紧接着，我们还需要确保团队把企业的整个增长规划落实到行动当中，形成行动的一致性。为此，我们还需要对团队进行执行管控。

  执行管控包括两个动作：一是机制驱动，让团队有足够的动力、压力去改变行为；二是检查落地，养成团队高效执行的习惯，进而持续复盘优化。

  “机制动，人就动；机制不动，一动不动”。所以，在管理上，企业首先要进行机制设计，让小组成员知道“干得好”，有明确的好处，使他们拥有足够的动力改变行为；“干得不好”，也有坏处，让团队有压力来改变行为。

  那么，机制驱动主要是讲两个事情，就是怎么通过机制的驱动设计，让团队有足够的动力和压力，来把企业的增长目标、增长策略落地执行下去，所以机制设计需要“上接战略、下接绩效”，让团队与企业成为利益共同体、事业共同体。

  以前文中提到的农牧企业为例，了解企业应当怎么样做机制设计，承接战略“成为教保料第一”、实现经营增长“利润”目标，有动力和压力来加速团队执行。

  首先，实现利润增长和战略性管理目标教保料销量占比，我们已通过目标聚焦形成了重点部门的协同目标，并落实为关键岗位的KPI。所以，该企业的关键岗位人员，每月工资当中有30%的比例作为绩效工资，要与KPI达成率进行挂钩。他们每月的绩效工资乘以KPI的得分，绩效指标达成好的能够获得100分、120分、甚至150分，绩效指标未完成的会变成80分、60分、甚至0分。他们每月“干得好”和“干得不好”，直接影响到他们每月的绩效工资结果，以对应的动力和压力来促使关键岗位每月关注关键指标的达成进度。

  同时，直接影响教保料销售占比，实现核心产品销量提升的人员，是企业的一线销售。我们应该销售人员着重关注企业核心产品的销售达成，推动教保料的市场占有率提升，而销售人员主要激励在于奖金提成。所以，销售人员不能只是通过绩效工资的浮动来做机制设计，绩效工资对于销售人员加大教保料销售的激励性不足，要在奖金提成上做设计。

  因此我们对销售人员进行了核心产品提成的调整，将教保料的提成比例提高为一般产品提成的两倍，这样就能使销售人员的销售带有明确导向性，让销售团队优先进行核心产品的销售推动，形成与公司产品战略的一致性。

  机制驱动仅仅针对销售人员是不够的。围绕利润增长的经营目标，我们还需要大量的协同部门去关注我们的降本规划，如采购、制造、人效等，都要员工去关注降本目标的达成。于是我们针对采购制造专项降本，设置了掘金奖，采购部员工通过降低采购成本，使得产品利润提升，达到一定的利润贡献指标，将获得掘金奖。

  同时，为了让所有中高层都关注利润目标的达成，我们还对中高层团队设置了增量分红经营奖金，在全年目标达成的基础上，达到合理目标，超过保底目标的利润部分，也就是增量利润的部分，企业计提百分之几给到中高管；如果达到挑战目标，挑战利润超过合理目标的增量利润，那么超出部分企业会计提一个更大的比例出来，给整个中高管团队设置挑战性增量分红奖金包。

  将增量分红的机制设计出来，中高管团队就不用再纠结于保底目标上与企业讨价还价，而是更关注如何达成合理甚至挑战目标，来实现整个企业利润增长和管理团队的分红、奖金、绩效共赢。

  当然，“干得好”，鲜花、掌声和物质奖金全部跟上；“干得不好”，也要有压力，促使团队改变。所以我们除了给予员工动力，还设置了绩效电网规则给员工压力。我们完善了“绩效电网”：连续两个月KPI达成率低于60分的员工，我们要进行电网警告；连续三个月KPI达成率低于60分的员工，我们要调岗降薪。通过“绩效电网”，让员工也有足够的压力，一起实现企业的核心目标、核心策略，快速推动关键指标的达成。

  在检查落地的过程中，要确保团队真正紧盯增长目标、增长战役，落实为团队的行动，养成高效执行的习惯，所以一要“盯”数据；二要“盯”执行。“盯”数据就是盯目标达成进度，盯数据分析；“盯”执行就是对团队的执行情况做每月、每周甚至每日检查，死磕复盘。

  在过往的企业辅导过程中，我们得知许多企业不是经营增长规划有问题，而是团队的落地执行没做好，嘴里说着重要的事情，但手里干着日常紧急的事情，年初计划做的十件事，到年底一看五件没干，导致企业的增长成果出不来。

  所以企业既要设计驱动机制，让团队有动力、有压力去执行，也要抓每月、每周、每日的检查落地，一只眼睛“盯”数据，一只眼睛“盯”执行。

  在“盯”的过程中，我们也可以知道企业策略到底做了没有，做了之后有效的，我们要把它总结和固化下来；做了之后效果不理想的，要通过会议进行复盘，并快速讨论出修正方案。

  许多企业并非没有增长策略，而是在执行力度上严重缺失，这是导致企业增长成果无法落地的关键。

  比如有一家公司，我们去做经营增长落地辅导时，就发现这家企业在执行当中，检查落地存在着严重缺失的问题。这家企业有两个联席总裁，他们共同管理这家企业。在我询问他们，到目前这个月为止，企业的目标达成率是多少，全年的目标进度完成怎么样时，两个总裁你看看我，我看看你，谁都回答不出来。两位联席总裁都回答不出来说明了什么？说明整个团队、整个组织，都没有关注企业的目标达成进度。于是我告诉两位总裁，不能当“甩手掌柜”，至少要每个月“盯”一次数据，且必须“盯”重点策略的执行。两位总裁回答道：“好的老师，按你的要求，我们把数据和执行盯起来。”结果召开经营分析会时，我发现他们的经营分析会议变成了“扯皮会”。

  我们要求会议按照“先一线、后二线”的原则，逐个部门进行业绩汇报。首先是销售部门先汇报。可销售一汇报完，老板就开始坐不住了。因为这两个月的业绩下滑很严重。老板马上询问：“为什么这两个月的业绩这么差？”销售回答说：“不能怪我。怪谁？怪生产部门。因为生产部门出了严重的质量上的问题，大客户暂停进货，大客户都暂停进货，我的业绩怎会是完成得好呢？”于是老板就开始责怪生产部门：“生产部怎么回事？为何会出现这样的质量纰漏？”生产部回道：“这怎么能怪我呢？怪采购部门，他们采购的原材料质量有问题，原材料不行，我怎么能生产出好产品呢？”

  紧接着老板将矛头转向采购部门。采购部门也开始推诿道：“这怎么能怪我呢？怪财务！因为财务资金给付不到位，长期合作的供货商不肯发货，所以临时找了一家供货商，于是就出现了质量上的问题。”老板叹了口气：“财务，怎么回事？”财务也很委屈，说道：“这怎么能怪我呢？应该怪销售啊，货没卖出去，款没结回来，我又变不出钱来。”……

  所有部门转着圈地“扯皮”，互相推诿，没有人愿意承担相应的责任。这是许多企业中老生常谈的问题。开会讨论没有执行的决议，决议也没有人去检查有没有结果，按照这种执行管控模式，即使企业的目标策略制定得再科学，也不会有落地的成效。

  因此企业一定要做到议而有决，决而有果。就是会议中发现严重影响目标达成，执行不到位的问题，都必须形成落地的执行决议，以推进执行。返回搜狐，查看更加多