主生产计划是宏观向微观过渡的层次，物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而生产作业控制或车间作业控制是进入执行或控制计划的阶段。把经营规划作为计划与控制的最高层次，说明ERP内部集成系统对企业经营战略重要性的格外的重视，一切都服从于企业的经营战略。

  计划与控制是企业管理的首要职能，它统一指导企业的各项经营生产活动。如果把企业比喻成一个人体，企业的经营战略相当于人的大脑，推陈出新的产品是它的生命血脉，生产设施和能力资源相当于肌肉骨骼，而牵动人体各部活动的神经系统就是计划与控制。这个比喻说明了计划与控制在企业经营生产活动中的地位和作用，也说明它同企业经营目标、产品和资源的关系。

  控制的作用是：使计划执行的结果不超出允许的偏差。这个允许偏差是指在数量和时间上客户或市场可承受的偏差。

  ERP是优化整个供应链管理计划的信息化管理系统，内部集成虽然仅针对一个企业内部的计划与控制，但它是整个供需链计划与控制的核心组成。抓住计划与控制这条主线，像人的神经系统一样，协调企业各项经营生产活动以实现企业的经营战略目标。计划与控制同核心业务的关系，请回顾图1．3。

  ERP内部集成的计划与控制子系统是MRPⅡ系统的主线，包括对物料和成本的计划与控制。因此对这一部分，我们有时直接称“MRPⅡ系统”。就物料计划与控制来讲，有5个层次，其中计划层次4个，即经营规划、销售与运作规划(产品规划)、主生产计划、物料需求计划：最后第5个层次是执行层次，涉及企业内部资源的是生产作业控制，见表15．1。采购作业虽同属执行层，但它所涉及的是企业外部资源，所以未在表15．1中出现。

  划分计划和执行层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长；一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容就比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。划分层次的另一个目的是为了明确责任，不一样的层次计划的制订或实施由不同的管理层负责，评价MRPⅡ实施业绩时，不同管理层次要对各自的计划实现率负责。

  不要简单地从“层次”的角度来理解计划管理，要看到它的实质是计划管理由宏观到微观、由粗到细的计划业务工作流程。在5个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观过渡的层次，物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而生产作业控制或车间作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3个层次称为主控计划(masterplanning)，说明它们是制定和实现企业经营战略目标的计划层次。

  企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是毫无意义的。任何一个计划层次都包括需求和供应两个方面，对制造业就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。每一个计划层次都要回答3个问题：

  换句话说，每一个层次都要处理好需求与供应的矛盾，平衡需求与供应，这是MRPⅡ原理的一个根本原则。做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是毫无意义的。整个企业遵循一个统一的计划，即所谓“一体化计划(one plan)”，既有宏观与微观计划的统一，又有销—产—供计划的统一、物料与资金计划的统一，这是MRPⅡ计划管理的核心精神。

  把经营规划作为计划与控制的最高层次，说明ERP内部集成系统对企业经营战略重要性的格外的重视，一切都服从于企业的经营战略。企业的信息化战略一定是服务于企业的经营战略的。

  企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在MRPⅡ系统中称为经营规划(businessplan)。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要有以下内容。

  (2)营业额、出售的收益与利润、次数、销售利润率和资金利润率(R01)。

  企业经营规划的目标，通常是以货币或金额来表达的。这是企业的总体目标，也是要实现的关键业绩指标(KeyPerformancelndicators，KPl)，是MRPⅡ系统其他各层计划的依据。所有层次的计划，只是对经营规划进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。

  经营规划在企业高层领导主持下会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定。在执行过程中有意外情况，下层计划人员只有反馈信息的义务，没有变动规划的权限。变更经营规划只能由企业最高决策层制订。由于经营规划的复核间隔期较长，变动和处理工作量也相对较少，因此，一般ERP软件都不包括经营规划子系统。

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