“没有什么比我们企业的数字化转型更重要的了……”我们每天都在与高管交谈时听到这句话。原因很明显：数字技术正在为客户提供价值的全新方式，改变了竞争格局，并改变了市场的基本经济状况。

  技术变革不是什么新鲜事，但这一轮变革的速度比以往任何一个时间里都要快。一些高管将破坏风险作为转型的动力；这种风险当然是真实存在的。但是，尽管新技术可能威胁到老牌企业，但它们也能创造前所未有的机遇。事实上，慢慢的变多的高管更担心失去发展机会，而不是被迫遗忘。促使公司变革的不是数字颠覆，而是数字化的“FOMO”（害怕错过，Fear Of Missing Out）。

  在这种情况下，令人惊讶的是，大多数公司仍然过于狭隘地看待数字化转型。首先，数字转换不是单一的。数字化转型有四种类型：业务流程、商业模式、领域和文化/组织。我们大家常常看到公司只关注流程或组织变革。未能解决所有四种类型的留下重要价值的问题。第二，数字化转型的多维性意味着执行必须是一项团队运动，不仅涉及首席信息官（CIO）或首席数字官（CDO），还包括战略和业务部门领导，CEO应广泛支持这项工作。第三，太多的公司错误地认为数字化转型必须从文化/组织变革开始。教导组织变得更具创新性、敏捷性和数字化确实很重要，但我们正真看到那些首先追求业务转型计划的公司取得了更大的成功。

  新技术创造了巨大的机遇，但不认识到并以多维方式追求变革的企业可能会发现了自己错过了机会。以下是四种更详细的转换：

  企业活动的一个重要焦点一直是业务流程。数据、分析、API、机器学习和其他技术为公司可以提供了有价值的新方法，以减少相关成本、缩短周期或提高质量为目标，在整个公司内重塑流程。我们正真看到了车间流程的转变，像空客这样的公司已使用了平视显示眼镜来提高飞机的人工检查质量。我们还看到客户体验中的流程转变，像多米诺比萨这样的公司完全重新设想了食品订购流程；多米诺的AnyWare让客户能从任何设备订购。这项创新极大地增加了顾客的便利性，促使公司在销售额上超过必胜客。例如，我们正真看到一些公司采用机器人流程自动化等技术来简化会计和法律等后台流程。工艺改造可以创造显著的价值，而在这些领域采用技术正迅速成为赌注。因为这些变革往往集中在业务的特定领域，因此通常由首席信息官或首席数据官成功领导。

  一些公司正在寻求数字技术来改变传统的商业模式。流程转型关注的是业务的有限领域，而业务模型转换的目标是行业中如何交付价值的基本构建块。这种创新的例子是众所周知的，从Netflix对视频分发的革新，到苹果对音乐传送（I-Tunes）的革新，再到优步对出租车行业的革新。但这种转变正在另外的地方发生。像Allstate和Metromile这样的保险公司正在使用数据和分析来取消保险合同的捆绑，并按英里收取客户费用，这是对汽车保险业务模式的一次大规模变革。而且，尽管还没有成为现实，但仍有许多努力在进行中，将采矿业转变为一种完全的机器人运动，在那里人类无法在地表下行走。

  这些机会的复杂性和战略性需要战略和/或业务部门的参与和领导，它们通常作为单独的计划启动，同时继续经营传统业务。通过改变价值的基本组成部分，实现商业模式转型的公司为增长带来了新的机遇。更多的公司应该走这条路。

  一个领域，我们正真看到惊人的很少关注，但潜藏巨大的机会是领域转换领域。新技术正在重新定义产品和服务，模糊行业界限，并创造出全新的非传统竞争对手。许多高管不欣赏的是，这些新技术为他们的公司在目前服务的市场之外开拓全新业务的真正机会。通常，正是这种转型为创造新价值提供了最大的机会。

  网络零售商亚马逊（Amazon）就是一个很好的例子。随着亚马逊网络服务（Amazon webservices，AWS）的推出，亚马逊扩展到了一个新的市场领域。AWS现在是最大的云计算/基础设施服务，而这样的领域以前由微软和IBM等IT巨头拥有。亚马逊之所以能够进入这样的领域，是因为它在存储、计算数据库中建立了强大的数字能力，以支持其核心零售业务，再加上与那些日益需要计算服务来发展的年轻、成长中的公司成立了上千种关系。对于亚马逊来说，AWS不仅仅是一个邻接或业务扩展，而是在一个根本不同的市场空间中的完全不同的业务。AWS业务目前占亚马逊年利润的近60%。

  对于非科技公司的高管来说，亚马逊或其他数字化本土公司（如苹果或谷歌也已扩展到新领域）的经验可能很吸引人；他们收购和利用技术的能力可能比其他公司更大。但在当今的数字世界，技术差距不再是障碍。任何一个企业都能够得到并获得开启新增长所需的新技术，而且这样做既便宜又高效。解锁新商业领域（人工智能、机器学习、物联网（IOT）、增强现实等）的构建块技术如今不但可以从传统的IT供应基础（如Microsoft或IBM）中获得，还能够从一直增长的创业ECO中获得，在这个生态系统中，我们正真看到了最伟大的创新正在发生。知道怎么有效地利用和利用这种创新的公司，特别是从新的来源，正在从新的增长中获益。

  我们看到（并帮助过）许多经历了领域变革的工业公司。蒂森克虏伯，一家多元化的工业工程公司，拓宽了产品范围，在传统业务的基础上引入了一项有利可图的新数字业务。该公司利用强大的工业市场地位和物联网（IOT）能力，通过资产健康和预测性维护服务帮助客户管理电梯维护，为核心以外的领域创造了新的重要收入来源。在另一个例子中，一家大型设备制造商正在超越其核心机器产品，为其客户站点引入一个数字解决方案平台：作业现场活动协调、远程设备跟踪、态势感知和供应链优化。该公司将不再仅仅是一家重型设备供应商，而是一家数字解决方案公司。

  教训是要认识到新技术所提供的新领域机会，并理解它们还可以被传统的在位者抓住。因为这些机会涉及到重新定义业务边界，追求这些机会通常涉及战略和首席执行官。

  全面、长期的数字化转型要重新定义数字化世界的组织思维模式、流程以及人才和能力。一流的公司认识到数字化需要灵活的工作流程、对测试和学习的偏见、分散的决策以及对业务ECO的更大依赖。他们采取积极的措施给他们的组织带来变革。益百利是消费信贷机构，也是最成功的数字化转型之一，通过将敏捷开发和协作融入其工作流程，并推动员工从设备到数据的根本转变，改变了公司的组织架构。无独有偶，百年老牌邮资设备公司必能宝（Pitney Bowes）也成功转型成为一家“科技公司”，其创新主管称，该公司通过推动“创新文化”，并将公司价值观转变为以客户为中心。

  但这两家公司最初都不专注于组织和文化——数字化并不等同于从数字化中创造价值。相反，这一些企业将创新技能、数字化思维和敏捷性引入公司，以推动增长。益百利认识到从灯塔数字项目开始创建内部API的重要性。它迫使团队采用数字化的工作流程实践，但这样做证明了数字化改变旧组织规范的力量。同样，必能宝首席执行官马克劳滕巴赫（Mark Lautenbach）也开始转型，主要关注面向客户的产品，开发新的商务云，让客户更好地管理和支付发货费用。他在接受《财富》杂志采访时说：“当你在考虑怎么改造一个企业的时候，试着去认识那些核心，那些你可拿来创造下一个篇章的宝石。”。商业计划的进展拖累了像敏捷开发和创新这样的组织变革。文化/组织变革是成功的长期要求，但一流的公司将这些能力的建设视为业务转型计划的产品，而不是先决条件。

  随着技术变革的加剧，产业将继续被迫变革。以多维的方式看待和追求数字化转型的企业将比那些不重视数字化转型的企业获得更大的成功。