在智能互联产品中，产品数据对价值创造和获取竞争优势来说特别的重要。但收集数据需要传感器，那么增设传感器又会增加成本，就像传播、储存、保护和分析这一些数据。企业还需要获取对这一些数据的所有权，这样一来，又增添了复杂性和成本。为了确定哪些数据类型可提供相对于成本的足够价值，企业一定考虑这些问题：每种数据是如何为产品功能贡献真正价值？价值链中效益优先？数据能否帮企业理解并提升更广泛的产品系统是如何随时间运行的？数据多久需要收集一次来优化其性能，需要保留多久？

  企业还一定要考虑产品的完整性和安全性，或者每种数据类型的私人风险和相关成本。企业收集的数据的敏感度越低，在传播中受损害或被摧毁的可行性就越小。所以，对于安全要求很高的产品，企业要有保护数据和限制传播风险的能力，而方法就是将数据贮存在产品自身中。

  企业选择收集和分析哪种数据类型，归根结底取决于其定位。若企业战略是产品性能的领军或者弱化服务成本，企业就必须广泛地获取能够影响真实的生活的“即刻价值”数据。而这对那些停工需要付出很大代价的复杂、贵重产品来说尤其重要，例如风力涡轮机或者直升机引擎。

  想要在产品系统中占据先驱位置的企业来说，需要大力投资从而获取和分析产品更广泛的数据和外部环境，甚至是企业不生产的产品。例如一个智能互联产品系统在大多数情况下要获取整个车队在不同位置的交通数据、天气条件和能源价格。

  不同战略包含不同的获取数据的选择。耐斯特想要成为能源效率和成本的领军，致力于能源领域产品和广泛收集高峰需求的数据。这促使了高峰奖励项目的产生，即收集居民客户温度调节器的温度来降低高峰时段的能源使用，在高峰时段来之前降下房间的温度。通过与能源提供商的合作，保护他们提供的数据，并且综合客户数据，耐斯特使得客户从能源供应商那里拿到了折扣，同时也获取了信誉，在其他人用能源比较多的时候还节约了能源。

  企业选择收集和分析哪些数据后，必须确定怎样保护数据的所有权和使用权。问题的关键是谁真正拥有了数据。制造商拥有产品，但是产品使用数据潜在地属于客户。例如，谁是智能互联飞机引擎数据的法定所有者？是引擎供应商?制造商？还是拥有飞机、操控飞机的航空企业？

  有一系列的选择可拿来确定智能互联产品的数据使用权。企业可能追求直接的产品数据所有权又或者追求联合使用权。同样也存在多种层次的使用权，包括NDAs、分享、出售数据的权利，企业一定确定数据收集并且使用透明化的方法。数据权利既能清楚地列在协议中，也可以隐藏在枯涩难懂的范例文件中。尽管我们经历了产业数据收集更加透明化运动的前期阶段，数据泄露和所有权标准还未能完全建立起来。另一个处理数据使用权和所有权的方法是与元件供应商建立数据分享框架，来提供元件的工作状况和性能的信息，但其中并不包括位置。

  客户和用户想要一个关于这些选择的说法。今时今日一些客户更愿意分享产品使用数据。例如，追踪者的一部分价值组成就是其通过社会化媒体分享个人收集的使用舒适度的能力，但并不是全部客户都愿意分享。同样的，有心的司机可能愿意与保险企业或者租车企业分享驾车体验的数据从而能够降低保险费和使用费，但是其他人也有一定可能会拒绝。企业要给客户一个清晰的价值组成来鼓励他们分享使用。随着客户对数据在价值链中的价值认识逐步加深，他们会变得更积极，并且主动地要求作出有关收集什么数据、怎么样去使用、谁受益的决定。

  现如今，我们大家常常看到“点进”协议，允许人们首次使用智能互联产品时收集产品数据。这种功能使得公司能够无差别地收集产品数据并且无限制地使用。有时我们期待会出现更严格地管理这些权利的合同框架和机制，用来定义和保护与智能互联产品数据相关的知识产权。它促使企业赶超这种趋势，尤其是对那些他们为了扩大利益真正需要收集的产品数据。

  细心管理数据这件事是非常必要的，尤其在管理很严格的产业，例如医疗设施。这些领域大部分的数据使用和安全管理标准已经到位。百多力已制造出的基础设施是能够安全收集那些像心律不齐、心脏起搏器电池状态等病人信息，并且只与特定客户分享--病人的医生。然而除了产业，数据的服务精神将是主要的能力。因为不管是谁的错，数据受损会带来难以处理的后果。现行的安全风险是数据收集和如何管理这一商业事件的一部分。

  智能互联产品使得企业维护与客户之间的深层关系，这能够大大减少对分散渠道合作伙伴的需求。企业也可以诊断产品性能问题以及失败的地方。有时可进行远程维修，减少对服务伙伴的依赖。通过最小化中间人的作用，企业能够潜在获得新收益，与此同时还能增加利润。他们也能提高对顾客需求的了解度，增强品牌意识。并能通过更直接地对客户做出产品价值方面的教育，从而得以加强客户忠诚度。

  以特斯拉为例，特斯拉将汽车直接出售给顾客而不是通过中间经销商，这其改变了汽车产业的状况，也简化了企业的定价。顾客付全款可避开与经销商之间的讨价还价，从而极大地提高了顾客的满意度。而在维修方面，通过降低第三方的参与度，特斯拉不止提高了收益，还增进了与客户的感情。企业对汽车进行软件升级，持续提高使用者真实的体验。每次升级，客户的体验就像得到了一辆新车一样。每当检测到缺陷需要维修时，汽车能自动通过软件要求远程维修，或者是向客户发出通知并且同时附带着要求修东西的人的邀请函。事实上，在最近的消费者报告中，特斯拉的用户满意度排名第一。

  尽管去中介化是有一定好处的，但其实很多产业中也很需要某些特定的程度的使用者真实的体验。有时候安装一个具体的产品，一些服务访问也是有必要的。除此之外，客户较为喜欢那一些能提供更宽广产品线和本地区专业技能的二次销售和渠道销售。当制造商弱化价值渠道合作商的作用时，而欢迎这些合作商的竞争对手就有了契机，从而制造商产生一定的风险。与此同时，之前合作伙伴的作用就像直接出售或服务也一样会受到挑战。这中间还包括很高的启动成本以及产生了在价值链功能例如销售、物流、库存和基础设施方面的新投资。

  关于对一个渠道或服务伙伴要不要去中介化的选择，在很大程度上取决于企业管理的伙伴网络的类型。那么伙伴是仅仅分销产品？亦或是提供该领域的培训和服务方面都至关重要。智能互联产品代替可以替代多少部分的伙伴活动？客户能否理解弱化中间人的价值？能否理解实际上传统的渠道关系已没有必要甚至还会有额外成本？