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  银行业高级管理人员一定具备较高的政治素质、业务素质和良好的职业操守，熟悉国际国内两个市场，能够较好地抓班子，带队伍，善经营，会管理，防风险，是银行业务的“行家里手”。结合对银行业的领导行为与领导能力素质特点分析，我们提出建立银行业高管人员“三环四维六力领导力模型”，并在此基础上研究提出银行业高级管理人员能力要求。

  根据行为原因的分层模型即冰山理论分析，人的行动动因分为显性与隐性两部分。显性素质即冰山水面之上的部分，包含人的知识与技能。隐性素质即冰山水面之下的部分，包含人的社会角色、自我形象、个性特点与动机。

  基于行为分析的能力素质模型，着重强调的是显性的能力素质，但鉴于银行高管在银行运营管理中的重要作用，其“冰山”下的隐性部分越来越得到关注和重视，以价值观为核心的“三环四维六力领导力模型”，将银行高管的价值观、行为规范、能力素质等有机融合。“三环”是指银行业高管人员的领导力模型由价值观、目标和任务、综合能力素质三部分由内向外构建而成，其中，价值观是核心，目标和任务是方向，综合能力素质是行为特征；“六力”是指胜任能力素质的构成要素，包括六个方面：感召和影响力、预见和洞察力、决策和判断力、执行和控制力、沟通和合作力、学习和创新力；“四维”是指银行业高管人员领导力产生的结果，结合银行业平衡计分卡的运用，领导能力素质产生的结果可分为四个维度，即目标维度、流程维度、客户维度及员工发展维度（如图4-2所示）。

  模型中第一环“价值观”包括人格特质等深层次的行为动机，“价值观”是行为的根本推动力，是领导力模型最核心的环节。银行业高管的个人价值观对于整个组织的价值观往往有着深刻的影响，通过塑造企业核心价值观来激励员工并促进整个组织的发展。作为商业银行，要用一颗真诚而负责任的心去对待社会，践行“普惠金融”的理念，履行企业的社会责任；用一腔兼济天下的道德情怀去善待民众，赢得社会民众的理解与支持。

  银行业高管人员的核心价值观应该包含秉持稳健经营和发展的理念，在为客户创造价值并追求银行的财务和业绩目标的同时，树立较强的风险合规意识，注重控制银行的运营成本，保证商业银行审慎经营、稳健持续发展。银行高管应具有较高的政治素质，坚决执行党的路线方针政策，严格执行民主集中制，忠实履行政治责任、经济责任和社会责任。在个人操守和准则方面，带头做到遵纪守法、诚实守信、勤勉尽责。

  领导力最重要的体现就是建立愿景目标的能力，是推动企业持续成功的能力，是激发他人自信心和热情的能力，是确保战略实施的能力。领导行为是领导者通过一定手段实现组织目标、完成任务的过程，也就是模型的第二环“目标、任务”。领导者需要规划、制定银行长期、中期和近期的发展目标，具体的任务则是通向目标的路径。因此，“目标、任务”这一环主要是强调领导者在价值观的基础上确立组织的发展方向，通过形成具体的任务使目标具有可执行性，体现了领导者“舵手”的角色。

  目标主要可以分为以下三个方面：一是业务、财务、非财务方面的目标；二是体现公司价值观的目标，比如可持续发展和社会责任等目标；三是员工发展目标，确定“以人为本”的理念，不断提高银行业员工的能力素质和全面发展进步。

  商业银行高管应具备一定的感召和影响力，以把握银行业金融机构的发展方向，必须对风险具备较强的预见、判断和洞察力，以把握重大战略规划的制定和有效的风险管控，一定要具有知人善任的能力和良好的沟通合作等六种能力，推动银行稳健经营和发展。

  感召与影响力是指银行业高级管理人员在知识、技能及个人魅力等方面具有突出特质，能够带动员工为共同的价值观和目标而努力工作，影响所属团队甚至银行的组织文化和做事风格。良好的感召和影响力能够让银行业高管更好地行使其管理职能，帮助员工获得归属感并建立起良好的组织文化。

  （1）具有卓越的个人才能和人格特质，正直诚实，责任心强，遵守规则，有鼓舞人心、预见未来、创造奇迹的气质。

  比如，香港金融管理局明确了对助理总裁等高级管理人员影响力的要求，主要表现在以下13个方面：

  （3）激发下属对组织的责任感，作出战略决策。特别是在面对危机和压力时，表现领导风范。

  （8）公平、客观地解决部门间的问题。机智、策略地处理敏感问题和解决矛盾。

  （9）在各级会议上，包括国际论坛，以及对公众发表自信而令人信服的讲话。针对重大问题提出简明的建议。

  （11）认识关键问题和全局，做出明确的判断，从提交的选项及建议中选择合适的行动方案。启发并接受新建议。

  （12）有效地管理自己和员工的时间以解决优先的问题。在持续高压下很好地管理团队。保持热情、活力和动力。

  （13）自信、有权威地作出决策，并能以有力的论证驳斥反对意见，但对于好的理由有一定弹性。接受反馈意见并努力学习、提高。

  预见和洞察力是指银行业高级管理人员要研究制定银行业风险管理的战略和架构，对银行业的各项业务风险进行准确的分类，判断风险的趋势、风险的水平、风险的发展方向，采取有效的措施，预防风险可能带来的损失。

  （1）研究制定风险管理的战略，确定风险偏好，积极推动科学合理的风险管理的流程和机制的建设。

  （3）对风险进行同质同类的比较分析和风险矩阵评估分析，分析风险的趋势、水平和发展方向。

  花旗银行前高级副董事长威廉·罗兹认为，金融服务领域领导者应当具备大胆果断的决策能力、成功的预测能力、即时行动的执行力、维护正义的勇气、把握危机处理的能力，要熟悉对方的文化特性，能够建立共识并用创新方式解决问题。威廉·罗兹认为银行需要预防危机的发生，面对困难时，要对问题作出预判。要想防止小麻烦演变成大危机，就要有远见，能够预测出事态的发展。想做到这一点，需要后退一步、放眼全局，要学会了解事件参与各方的动机、优势和劣势，找出应对办法。要说服各方与自己保持一致，这些并不容易，需要有恒心、有毅力。在采取行动避免危机时，需要考虑行动对未来的影响，问一问自己，如果不这样做，三个月后事情会发展成什么样？半年后会怎么样？一两年之后呢？在任何情况下，都要对风险、影响和收益做相应评估，预见结果，采取行动。

  预见和洞察风险的前提是确定银行本身的风险偏好。通过了解自身的现有风险状况、抗风险能力、风险容忍度和期望风险水平四个方面，商业银行可确定自身的风险偏好，管理者在此基础上要努力把风险控制在可接受的范围内（见图4-3）。

  当前我们处于知识经济的时代、网络化信息化的时代、服务与市场的时代，如果今天不早设计、早谋划、早变革，明天就将遭致巨大的困难和挫折。银行业是经营风险的行业，是在和风险赛跑，银行保险监督部门要不断坚持强化自身学习，坚持世界眼光和战略思维，努力提高工作的前瞻性和深入性，对经济调整过程中可能会给银行业带来的风险隐患保持清醒头脑，自觉做到提前谋划，预先防范。比如，早在２００６年，银监会就提醒银行业防范由国际上金融创新可能引发的重大风险，在２００７年部署银行业防范房地产行业风险，在２００８年及时督促银行业防范资产价格波动风险，从２００９年３月起开始纠正地方融资平台的捆绑式贷款、用票据占规模、“冲时点”等不审慎行为，迅速扭转当时银行负债方面的案件高发态势。以关注房地产行业的风险为例，２００４年后，银监会及时发布相关制度，多次开展不同情境下的压力测试，及早督促银行业金融机构高度关注商品房空置面积居高不下、部分城市房价快速上涨、土地闲置面积上升等问题。２００９年末，国土资源部出台政策打击囤地，处理闲置土地。对于已闲置满一年不满两年的，要按照出让或划拨土地价款的２０％征收土地闲置费；土地闲置满两年、依法应当无偿收回的，坚决无偿收回，重新安排使用。由于房地产业和银行业关联性较大，地产商一般都以银行贷款为资金囤积土地，开发商肆无忌惮地囤地是把风险转嫁给了银行。国家收回闲置土地，银行的贷款无法收回，将给银行造成很大风险，银监会及时提醒各商业银行关注政策性风险，积极与国土部、住建部、人民银行、国资委等协调行动、共享信息，指导银行业金融机构预先布防高风险房地产企业风险暴露，２０１６年以来按照“房子是用来住的，不是用来炒的”原则精神，坚持因城施策，实施差别化房贷政策，动态审慎管理首付款比例，严格执行利率风险定价，切实做到“面测、面试、居访”。加强对房地产信托业务的监管。严厉查处零首付、假按揭、首付贷和消费贷资金流入房地产市场等违规行为。配合打击房贷中介高“返点”行为。经过不懈努力，房地产泡沫得到了有效遏制，房地产市场回归平稳理性。

  决策和判断力是指银行业高级管理人员为了实现银行的战略目标，对复杂的经营环境进行预见性感知和系统性分析，并在此基础上制订系列解决方案，进而作出正确抉择并根据环境变化适时调整的能力。银监会制定的《商业银行董事履职评价办法（试行）》也明确要求，董事全面“把握监管机构、外部审计和社会公众对商业银行的评价，对商业银行事务作出独立、专业、客观的判断”。

  （1）能够根据国际国内经济金融形势的变化，对银行业的经营战略和发展方向提出建设性的意见。

  （2）能够把握事物发展的主流趋势，发现全局性、系统性的风险和变化，对银行业整体经营形势和主要风险、个别业务的经营状况和风险环节准确判断。

  （3）能够运用多种方法，快速制订有效解决问题的系列行动方案，合理选择行动方案，并能够根据内外部环境变化适时调整行动方案，掌控事物的发展进程。

  作为合格的银行业高管，要特别重视对风险的分析和准确判断能力，在客观准确分析的基础上，准确分析各项核心指标状况，分清银行的风险是系统性的风险还是清偿性的风险，提出处置的建议并采取相应的举措，对银行业发生的特大风险如挤兑、案件等要及时向有关方面沟通报告。

  执行和控制力是指银行业高级管理人员把银行战略转化为行动计划，创造性地提出执行策略和执行程序，通过目标责任制和规范化的管理行为，实现既定目标，并在执行过程中实施良好的控制能力。IBM公司的前首席执行官郭士纳提出领导者推动变革的执行和顺利实施，必须重视以下四个关键步骤：一是确立变革的紧迫意识，使组织内部自上而下具有强烈的紧迫感（SenseofUrgency）和变革的意识；二是领导者要有清晰的战略规划（StrategicPlan）；三是变革的每项流程和步骤都与战略规划紧密结合（EverySingleProcessisAlignwiththeStrategicPlan）；四是变革过程中要做到培训先行（TrainingProgramme）。

  （1）清晰地理解银行的发展战略，制定可行性目标，将目标分解到各个部门和业务单元。

  （3）明确责任人，建立考核激励约束机制，促使下属积极主动地执行计划，自发地运用各种资源保证计划的执行。

  （4）经常性地跟踪、指导、反馈计划的执行，对执行过程中产生的风险进行严格控制。

  以银行业监管工作为例，银监会前主席曾指出：“坚持强调执行力，始终强调监管要‘长牙齿’。这是加强监管力度和有效性的保障。这些年，我们始终坚持令出法随——有办法就有细则，出指引必跟细则，并坚持对各项法规制度进行两年一次的定期评估、修改和完善。同时剑及履及，有部署就要有检查，查出问题就要有具体有效的整改行动，对所有重大行动都坚持开展‘回头看’，做到‘言必行，行必果’，真正形成‘有始有终，扎实深入’的工作风气。同时，要严格要求执行纪律，严肃遵守制度。实践证明，教育不是万能的，必要的处罚才会‘长记性’，这是确保廉洁从政的达摩克利斯之剑。作为“一把手”，我始终告诫自己不能助长老好先生和好人主义，要敢于揭示问题、敢于面对问题、敢于反映问题、敢于解决问题、敢于唱黑脸、敢于碰硬、不怕得罪人，这样才会‘长骨气’。”

  沟通和合作力是指银行业高级管理人员具有良好的沟通技巧，与内外部的客户和员工达成共识，相互理解支持，明确工作目标、表达思想情感、实现信息传递、达成协调行动的能力。

  （1）能够通过积极、稳重、可信的印象，稳重从容的举止，大方有礼，思路清晰、逻辑性强的语言表述自己的观点。

  （2）能够通过适度、有力的辩驳维护自己的观点，同时善于理解他人的建议与意见，接受合理的建议。

  （3）能够妥善处理和解决矛盾冲突，积极寻求协作共同点，考虑各方的利益，寻求大家接受的解决方案。

  （4）能够充分发挥个人的专业技能，积极提出自己的建议，善于接受他人的建议，实现组织的目标。

  （5）能够考虑到客户对问题的认识程度，知晓客户的特定情况及其特殊需要，与客户建立伙伴关系，保持与客户的联系，对客户的情况作出积极反应，与客户共同寻求继续合作的战略规划。

  学习和创新力是指银行业高级管理人员能够牢固树立建设学习型银行的理念，通过自身的表率和示范作用，推动建设学习型的团队、学习型的组织、学习型的标兵，推动整个银行学习的能力。银行业高级管理人员具备学习和创新力要做到：

  （1）保持较强的求知欲，不断持续学习，自觉加强对国际经济金融、国际监管规则，银行创新业务、党建和管理知识的学习，学习国际先进经营理念、技术和手段，拓宽银行经营的全球化视野，提高核心竞争力。

  （2）坚持行动学习的理念，能够将所学的新知识切实有效地运用到银行经营管理的实际工作中去，总结成功和失败的经验，不断学习和提高。

  （3）推动学习型组织的建设，倡导建立以解决问题为导向的学习型小组，加大各类培训的力度，坚持培养与使用相结合，把员工的学习表现作为考核、使用的重要参考依据。

  （4）积极营造学习和创新氛围，鼓励员工不断补充新知识和新技能，经常性地推动业务创新、产品创新和管理创新，掌握比竞争对手更好更快的学习能力，在未来的竞争中立于不败之地。

  能力模型与绩效表现息息相关，从某种角度讲，绩效是能力素质表现的结果。运用平衡计分卡的财务、客户、流程、成长四个维度，结合银行业高级管理人员的实际工作环境，可以发现银行高管六种领导能力与“四个维度”联系密切，这“四个维度”是银行高管人员更好地发挥领导力的着眼点。纵向看，目标维度与流程维度更为关注“事”的因素，客户维度与员工发展维度更为关注“人”的因素。横向看，目标维度与员工发展维度更为关注组织的远期目标，客户维度与流程维度更为关注组织的近期任务。“六力”和“四维”之间是互动和交叉作用的关系，有的是直接关联，有的是间接关联。模型中“四个维度”与六力领导力的相关性，体现了不同目标下，对领导力各个方面要求的不同。

  “领导者是做正确的事情的人。”领导的职责是为组织确立正确的发展方向和前进目标。越是变革的时代，越需要领导者能够预见发展的趋势，洞察组织变革的方向。因此目标维度与“预见和洞察力”直接相关，与“决策和判断力”等间接相关。

  银行业务流程的控制与改造，不但能够提高机构绩效与服务品质，降低经营成本，同时体现了组织的理念、原则和结构。在商业银行的日常管理过程中，流程再造对于满足客户需求和可持续发展是不可或缺的，而流程的控制和改造与领导者的“决策和判断力”直接相关，也与“沟通和合作力”等间接相关。

  客户维度广义上说包含了个人的上下级、平级和服务客户等因素。美国管理学家亨利·明茨伯格对多位首席执行官的5周工作跟踪研究显示67%的活动都是口头沟通，占到了78%的工作时间。领导者同时需要向上汇报，向下组织下属，激励和调动他们的积极性和创造性，与平级沟通协助，向外部宣传，与重要客户谈判协商合作。有些商业银行的董事长和行长都把自己作为银行客户的第一推销员，如建行前董事长王洪章说，“作为董事长，只管三件事，一是研究战略规划，二是帮助配备好人力等各种资源，三是抓好高层营销。现在各部门是‘导演’，我是‘演员’，安排我到哪我就去哪营销，上半年我已经拜访了320多个大客户了”。可见，客户维度与“沟通和合作力”直接相关，也与领导者的“感召和影响力”等间接相关。

  随着银行业专业水平的不断提高，知识型员工日趋增多，员工越来越关心自身的职业生涯发展规划，培训和能力的提升，多岗位的交流和经验的积累。如何发挥员工的主观能动性，实现银行战略目标和员工的全面发展是领导的人的重要责任。员工发展维度与“学习和创新力”直接相关，与“执行和控制力”等间接相关。