岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。假如没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没思想，从而对其提供具体的操作方法。

  支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中必须要格外注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，处理问题更多是靠方法而非热情；

  在大多数企业里，流程在形式上没问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。

  比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作上的能力，又怎么样处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。

  责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。

  所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监合不合格呢？反之，人力资源认为合格的营业销售人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。

  激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%达成目标后超出部分每盒激励1块”，就比“100%达成目标后超出部分按流向的1%发放奖金”要着迷；所谓的形象化，比如说“你今年达成目标就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年达成目标能拿回款3%的奖金”要有吸引力。

  兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司问题导致的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。

  考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人的因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

  考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。

  避免人的因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创造新兴事物的能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。

  处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。

  近些年来靠抓住机遇加快速度进行发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理上的水准和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不够的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。

  所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。