预算控制是企业根据预算规定的收入与支出标准检查和监督各个部门的生产经营活动的控制。其作用是保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标，实现利润的过程中对经营资源的利用，使费用支出受到严格有效的约束。企业的全面预算管理都会存在重编制轻执行的现象，其根源于理论界对于预算执行控制缺乏正确的落实方法。

  销售预算控制的目的是为了能够更好的保证责任单位全面完成甚至超额完成销售预算目标。在时间周期上对销售预算应控制到最小的预算周期，监控人员应关注每一个最小预算期间预算的执行情况。对于预算执行好的业务单元中最好的20%应及时激励，无论是精神激励还是物质激励都是必需和必要的；对于预算执行业务单元中最差的10%应及时鞭策，给予必要的警告和处罚。从不少企业的实际操作经验来看，定时进行销售预算执行情况公示对于激励先进和鞭策落后都是很好的方法，而且成本很低，能起到事半功倍的效果。

  采购预算应从单价、数量和质量三个方面控制。采购单价应控制在预算范围以内，若超过控制的幅度必须作为例外管理事项上报，单独审批。采购的数量则能够准确的通过弹性预算的变动来控制。采购的质量是采购预算控制的底线，实际控制中若出现不符合质量发展要求的采购项目则不允许验收入库和支付相应款项。

  对于成本费用应首先将其划分为固定成本与变动成本，对于固定成本预算应实行封顶控制，即不得超支。对于变动成本预算则按与业务量挂钩比例来来控制，业务量增加相应的成本增加，业务量下降则相应的成本下降。

  对于利润预算应防止“留”、“破”、“假”三种情况的出现。“留”是指保留、预留；“破”是指“破罐子破摔”；“假”是指造假、作弊。这三种情况出现的时机往往与利润目标完成的比例相关。

  当预算责任单位超额完成利润目标时，往往可能会出现“留”的情况，经营者想把超额实现的利润放到第二年，使当年刚好完成利润目标或者即使是超过一点也不要超得太多。经营者之所以这样操作主要是基于两方面考虑：一方是要确保完成当年的目标；另一方面是为第二年做准备。目前大多数企业会在上一年基础上确定第二年的利润目标，上年基数低，则第二年目标自然也不会高到哪里去。再者由于经营者已预留了部分利润到第二年，在完成第二年任务时也会轻松一些。这是绝大多数企业经营者的普遍心理，当实际完成情况超过目标时他们会想尽办法来使超额的利润往后移。

  对于预算责任单位实际达成目标利润只有90%左右时，往往会出现“假”的情况，此时经营者会想尽办法力争100%地“完成”利润目标。会计造假来“增加”利润是惯用手段，比如多记或提前确认收入，延后确认成本费用或者不记、少记成本费用等等。

  当预算责任单位完成利润目标只有60%左右时，往往会出现“破”的情况。由于实际完成情况离全年目标有很大差距，经营者可能以无所谓的态度来面对，采取“破罐子破摔”的做法，当年不再有所作为，甚至把剩余的“力量”留到第二年。

  为防止上面讲述的情况的出现，在预算执行过程中应加强对60%、90%、100%等临界点的监控，确保正确确认收入和成本费用。