有些企业家经常感到自己的好想法不能够实现？新的经营销售的策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果，这是为什么？

  此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，但是，邓宇会长却强调指出：这种观点是不对的！

  执行力差是现象，管理不善才是本质。个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！

  亚太设计师联盟会通过对大量国内企业的研究并与外企作对比，不难发现执行力差的原因不外乎以下四大方面：

  有的公司没明确的能够落实的战略规划，没明确的经营销售的策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司经营销售的策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

  外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

  而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

  当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道如何干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

  古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

  国内企业也大都有对员工的激发鼓励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

  销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

  如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

  如果高管没能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。而处罚不重或没有处罚也很常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

  清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、激励到位、考核有效”。

  对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。所以，工作单的最大的作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

  执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没思想，从而对其提供具体的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

  支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，处理问题更多是靠方法而非热情；

  激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%达成目标后超出部分每盒激励1块”，就比“100%达成目标后超出部分按流向的1%发放奖金”要着迷；“你今年达成目标就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年达成目标能拿回款3%的奖金”要有吸引力。

  考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人的因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

  处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。

  近些年来靠抓住机遇加快速度进行发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理上的水准和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不够的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。

  所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述四个方面的工作。返回搜狐，查看更加多