管理学大师亨利.明茨伯格Mintzberg(Can.) 总结了一个组织一定要具有的的五重结构：

  据此，明茨伯格把常见的组织架构总结为五种类型，即简单型组织、官僚型组织、专业型组织、事业部组织、灵活型组织。后面会对这五种组织架构形式的特点再做详尽说明。

  组织结构的设计是对分工和协调机制的设计。明茨伯格在其著作《Structure in Five》中提到了组织设计需要考虑的9个设计参数。也就是回答组织设计中的以下问题：

  单位分组：含直接监督、管理分工、正式权力、受控流、非正式沟通和工作群集的系统组织图等

  在我们的咨询实践过程中，我们把组织设计的概念归纳为六个核心要素，分别是：

  跟大师的归纳总结理论相比，这样的组织设计过程少了横向联系的设计，也没有把决策机制明确提出来！但这些内容，比较符合企业内部的管理架构的关注点。具体一点就是设计了部门、岗位，设计了管理层级和幅度，设计了决策权和规章制度，保证组织的高效运行。

  基于企业实践的视角，以团队共创的形式，我把这个理论模型做了调整，将其分解为三个视角：

  这里面最为关键的是要想清楚公司在行业中价值链的定位、基于行业洞察和行业发展趋势的思考、基于标杆企业对标的研究分析、基于竞争策略等维度，来指导组织设计的过程。

  这里面最为关键的是要把基于组织内部价值链，把业务流程理清，根据产品和市场策略，明确组织需要打磨的核心竞争力，然后充分考量组织内部的资源和能力现状，基于此设计合理的组织结构和管控模式。

  组织的设计和变革方向，都是受到企业的使命/愿景和核心价值观深深影响的，受组织的战略目标所影响，同时，组织的设计环节要考量组织文化和亚文化等因素，领先型组织还要考虑企业形象和社会责任，基于以上因素设计组织管控体系。

  不能又当运动员，又当裁判。譬如，美国三权分立的政治体制；譬如，财务和审计要分开、生产和质量要分开成为独立的部门。

  常见的组织结构及形式有直线职能结构、事业部制结构、矩阵制结构、网络式结构……

  职能型组织架构是组织里最为常见的结构形式，也是其他组织架构的基础。组织和组织理论的起源很多都是来自职能结构的要素，譬如分组、分工、层级、职责等等。

  事业部的结构最初出现，是从杜邦公司1920年开始的，目的是通过官僚化的集权控制是很难管一个大型的组织了，因此需要专业分工来做管理。

  这是目前正在流行的一种新形式的组织形式，它使管理当局对于新技术、时尚、或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。

  在网络型组织架构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事；

  从本质上讲，网络型组织架构的 管理者 将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上；

  联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。

  动态网络型结构的优点是网络型组织架构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：

  存在着 道德风险 和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如：质量上的问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷入非常被动的境地。

  外部合作组织都是临时的，如果某个组织中的某一合作单位因故退出且无法替代，组织将面临解体的危险。

  网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。

  明茨伯格认为，组织的五个基本组成部分分别是运营核心、战略高层、中间线、技术结构和支持人员。组织最终会呈现出五种不同的形态。这五种形态分别为简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、变形虫结构。

  简单结构不够精致。一般而言，它的技术结构规模很小，甚至没有。组织中的支持人员很少，劳动分工不严格，单位之间的差异化很小，管理层级也很少。它很少规范员工的行为，培训很少。简单结构中的协调主要靠直接监督来完成，重要事务的执行权往往集中在首席执行官手中。

  机械式官僚结构中的设计参数的配置始终一致，工作高度专业化、常规化。运营核心的程序非常规范。规章制度渗透到组织的每个角落。在操作层面上单位规模较大（车间主任可以管理上百名工人）。分组以职能为主，决策相对集中。行政管理结构完善，业务部门和职能部门泾渭分明。

  专业式官僚机构的协调主要靠技能标准化以及培训和思想灌输。它要雇用专业技术人员来负责运营核心，并赋予他们可观的工作控制权。这些组织仍然是官僚化的，它的协调机制和官僚结构一样，是通过设计实现的，通过预先规定的标准来完成的。

  事业部制结构需要的是一种平行的、有限的纵向分权。总部允许事业部近乎完全自主地制定决策，事后监督这些决策的结果。事业部制结构的主要协调机制是工作输出的标准化，绩效控制管理系统是其关键的设计参数，与之配合最融洽的是机械式官僚结构，也可以说是骑在机械式官僚结构背上。

  变形虫结构是相当灵活的，它的行为规范化程度很低，为便于日常管理，让专家按职能分组成单位，但又把他们编入以市场为基础的小型项目组来进行工作。这个结构依靠联络机制来促进团队内部及团队之间的相互调节，在组织内部进行选择性分权。

  但因为这个实践迄今为止还没有哪一位专家学者概念化并得到市场的统一认知，关于生态型组织的研究我还没看到权威的说法。

  因此生态型组织从强调“价值创造”，到强调企业、员工、供应商与客户之间的“价值一致性”，背后对管理提出了更高的要求——从传统的权力控制、服从和执行，转而强调交互影响和平台平衡。

  要做到灵活、敏捷的、生态型网状组织，实现从传统科层制向网络化、虚拟化组织的转变，实体组织的架构内部就需要衍生出众多网络化的、虚拟化的组织单元，以虚拟总部、虚拟委员会、项目组等具体形式存在，通过日趋复杂、创新的任务达成组织的目标。

  在生态的网状组织中，人的角色趋于多元化。无论是管理者或员工，在本职岗位外，随时有可能成为重要项目的负责人或参与者。这种多元化的角色下，个体对组织贡献也呈现出多元化。因此，对于组织和组织管理提出了更高的命题。

  集团管控模式是指公司集团总部在管理下属公司中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的具体运作。

  当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。所以对公司集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。

  所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了公司集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论：

  1、财务管控型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展趋势进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并依据业务发展状况增持股份或适时退出。

  2、战略管控型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要是通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展的策略，经过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况相对来说比较适用于相关产业公司集团的发展。

  3、运营管控型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分公司的内部管控都是属于这种情况，比如美的集团对于每一个事业部的管控、华为公司总部对于全球各个国家代表处的管控。

  这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的公司集团从自己的真实的情况出发，为便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

  这三种管控模式各有优缺点，现实中，公司集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。

  在组织设计的咨询中，针对快速成长的非公有制企业，我还特别强调在组织设计过程中关注高管团队和决策机制的设计。

  这个起因是来自民企在创业成长的历程中，往往由创业初期的合伙人、老板一家人、或者就是老板一个人做决策，因此严格意义上说，公司没有一个高管团队，帮助老板做出业务、产品、行政、人事、财务方面的决策，公司的决策风险就会非常大，公司的经营决策质量就局限在老板一个人的认知范围。特别是当公司的规模快速成长，不仅仅从产品和业务上进行多元化，在区域规模上也逐步扩大，甚至全球化的时候，这时很多的企业经营决策就完全进入老板的“盲区”，因此，公司需要建议一个真正意义上的“真”高管团队，多元化经营的企业，还需要分层级在每一个BU建立自己的经营决策班子，支持公司“让一线听得见炮火的队伍”决策，这样才可以紧贴市场变化和客户的需求最快速做出决策，提高组织应对外部环境的适应力。

  公司也要建立相应的决策机制，避免“一言堂”的决策或“不决策”，具体有：

  当一个组织有了真正的高管团队，并且能建立起合适的决策机制后，组织应对外部环境、防范外部风险的能力就从一个人升级到团队和组织，组织发展的内在发动机就可以由此建立起来。