过去几十年，我们更多地把视野放到全球。但是随着中国的规模慢慢的变大，处理问题的资源，更多的是需要在本土时代的生存策略。怎么样应对这一变化，今天我们整理了何帆老师在得到图书武汉线下活动时分享的相关观点，相信通过《变量3：本土时代的生存策略》中的故事，能够让你找到快速打开“本土时代”入口的大门。

  何帆，上海交通大学安泰经济与管理学院教授，《变量》系列作者，得到App课程《何帆年度报告》主理人。

  大家还记得吗，疫情初期口罩成了特别稀缺的防护品，正当我们担心买不到口罩时，很快就出现了口罩过剩的情况，原来很多原本不生产口罩的企业也加入了口罩生产行列。

  疫情之后我去采访了比亚迪，比亚迪的总裁王传福当时提出了一个问题：比亚迪是中国先进制造业的代表，现在这么需要口罩，我们能不能在最需要口罩的时候用最快的时间把它生产出来?

  大家可能会觉得，毕竟汽车都能生产，生产口罩这么简单的产品有什么难?在我采访的对象之中，有一家公司购置了口罩机，由于不会调试，花了一个月都无法生产。比亚迪没有购置口罩机，没有雇佣调试员，生产场地不确定的情况下，为什么能在短时间之内产出口罩?

  场地是创造性转化出来的——当时正好有一个生产车间。只要把标准改一改就能很快变成生产口罩的净化车间。

  口罩机也是创造性转化出来的——比亚迪的工程师去参观口罩厂，那时候口罩厂24小时不停产，他们只能在旁边一边看，一边琢磨机器原理。回来立即设计图纸，一边设计，一边确认有无零件，最后，工程师用三天时间画出了图纸，又用了七天，制造出了口罩机。比亚迪能有这么快的速度，靠的是原来积累的能力和很强大的执行力。

  这为咱们提供了一个启发：当你遇到新的敌人和挑战时，最好的办法是回到兵器库里，去寻找那件用得最得心应手的兵器——旧兵器可以帮助你更好地去应对新敌人。

  2020年是我们这一代人离计划体制和战争体制最近的一年，我们以前从来就没经历过这样的一种情况，比如突然之间，小区封了，我们没法正常外出了。

  但这也是我们与社区产生连接最紧密的一次，原来我们对社区绝大多数都是无感的，现在我们从外地出差回家，刚刚放下行李电话就打了过来，社区干部问我们：是不是从XX回来的?有没有去过中高风险地区?

  武汉在极短的时间内，组织超过1500万市民进行核酸检验测试，就是依靠基层社区的力量。这次疫情基本上将我们所有能调动的力量全部调动出来了，这才快速控制了局面。

  其实居委会其实是没有上级主管部门的，居委会既不是一个政府，也不是一个市场，它是介于政府、市场和社会之间的一个自治组织。居委会主任和副主任是由居住在当地的居民投票选出来的，中国最基层的政权其实是在街道办。

  中国的优势是集中力量办大事，因为我们有一个金字塔式的体系，从决策中枢发布命令，然后层层传达指令，执行命令，执行能力很强大。所以我们会看到，组织创新最难的其实不在顶层的设计，而是要有战略决心，大事能够做好的前提是，你要先把小事做好。本土时代的战略核心，很大程度上决定了事情的成败。

  回想一下，这次疫情，我们的生活出现了哪些变化?最值得一提的应该就是大家习以为常的健康码。

  大家可能习惯了，但你仔细想一想，为什么别的国家和地区都没有用健康码的，必然不会是技术或者基础设施不完善的原因。

  因为它不单单是一个二维码，不是单纯的技术创新，它意味着防疫战略的部署出现了重大的转变。

  最早的健康码，是支付宝的团队应杭州市余杭区复工复产的要求做出来的。刚开始余杭码只有两个颜色。假设你在杭州市内开往余杭区，首先要打开个人支付宝先下一个码，然后到余杭区入口下车测体温，体温正常后，工作人员用他的手机扫一下你的码，你的健康码就从原来的灰色变成了绿色，就可以通行了。

  现在健康码已经从原来的两个颜色变成了三个颜色，这不只是增加了一个颜色，而是背后的那套战略部署出现了变化，是几套数据相互支持的结果——国家卫健委、电信运营商、公安系统，各个部门之间的数据隔阂被打通了。

  出现这样的变化，秘诀就是当你没有很好的方法很快地推动组织创新时，我们让技术创新走在前面，用技术创新来引领组织创新。

  现在，我们正真看到了，在中国，无论是政府，还是企业或是普通百姓，我们很欢迎高科技，因为它也是领跑员，在让我们来进一步地加快组织创新。

  20世纪以全球化时代谢幕，21世纪以本土时代开场。本土时代有哪些变量，作为普通人的我们该修炼哪些技能，该做出哪些正确选择，希望能够通过《变量3》这本书，开启你对本土时代的新认知。