复用率，简单来说就是一件物品的重复使用率。通常情况下，随着使用次数的增加，物品会出现磨损等情况，导致其效益出现递减。但有时候，基于物品本身的特定来进行设计和安排，复用率的提高能带来效率的提升，这样就能够降低对应的成本，为公司能够带来额外的收益。

　　企业在经营中会利用各种资源来赚取收益，通过对这些资源的复用率做多元化的分析，或许能够找到成本下降的空间，来提升企业的经营收益。

　　企业的资源包括资金、设备、电子科技类产品、生产线、厂房、库存商品等有形资产，也包括专利技术、IP内容、数据资产等非货币性资产，同时企业员工形成的人力资源以及上班时间也可以算作企业拥有的资源。 资源复用率分析就是讨论怎样有效提升这些资源的利用率，让企业花费更少的成本来达到目的。

　　并非企业所有的资产都能够直接进行复用，例如一些产品专用的设备、满足某些部门特定需求的电子科技类产品等，就只能在特定条件和场景中使用。所以对于资产复用率的替身，重点是找到哪些能够直接进行复用的资产，同时还需要仔细考虑复用场景是否合理。

　　资金利用率的提升，意味着能够正常的使用较少的资金量来不断循环，维持企业的正常经营。这就要求财务专员需要对资金的使用做到合理的规划和安排，减少资金垫付、加速资金回流，同时需要仔细考虑闲置资金的利用，使其能带来更多的收益。如果是集团化管理的企业，还会建立司库或通过网银系统将资金进行统一规划和管理，将集团内部资金进行集中，再按需求向集团内各公司做调拨。资金的归集能够某些特定的程度上解决集团内部企业的问题，在集团整体角度上对资金做到合理配置，同时利用规模化来提升资金收益，降低总资金成本。

　　有形资产复用率的分析，第一步是要关注采购量，特别是采购的机器设备、电子产品、办公设备等功能型号与闲置设备高度相似的，在采购前应由设备管理部门进行审核，判断是否可以利用现有设备满足部门需求，避免采购占用企业的资金，增加相关成本。如果现有设备无法满足部门需求，则需要考虑设备采购后的利用率，如果利用率较低，可以考虑使用租赁来代替购买。另一方面需要统计目前闲置的资产，根据其状况判断是否存在减值，统计闲置资产折旧、损耗、维护等需要企业承担的成本费用金额，考虑利用怎样的方式来获取收益弥补成本费用损失，例如将资产打折出售，或是对外进行出租。

　　无形资产在不同的企业会涵盖不同的内容，例如科技型企业研发产生的专利、技术，文娱企业生产内容所产生的IP和著作权，互联网平台用户信息集合而成的数据资产，企业的商标权以及商誉等，都可以作为企业的无形资产来创造收益。无形资产复用率的提升，需要企业开拓更多的场景将资产进行利用。将技术应用在企业的不同产品上；通过影视、游戏、衍生品等多元化手段进行IP的商业化开发；对用户信息进行分析来进行定制化的广告推送；利用营销所树立的品牌形象提升客户复购率；利用品牌知名度来扩展加盟业务等，都是在同一个资产上叠加不同的变现方式，即使单一方式不能获取足够的收入来覆盖无形资产成本，那么多几种方式就足以令企业获得收益。

　　人力资源的复用就是想办法提升人效，考虑怎样在工作量合理的情况下利用最少的人完成目前的工作。假如集团下属有很多的公司，每家公司都会设置会计、出纳等基础财务岗位，但公司之间的业务量存在差异，导致不同公司的财务人员的工作饱和程度出现很大的差距，这种差距会显示在人效相关指标中。如果将各公司的财务进行集中管理，建立财务共享中心，就能够在共享中心内部统一设置标准、统一进行工作分配，将原来工作量不饱和的员工进行充分复用，财务部门承担的工作内容却不会减少，但人数会下降，人力成本也会随之降低，统一管理也能够提升集团整体的财务管理水平，加强财务对于风险的管控。

　　有些企业会建立中台，一方面是为了能够快速应对前台需求，另一方面也是提升人力资源复用率的手段。例如将企业内部数据进行整合形成的数据中台，能够消除企业内部各部门独立系统之间的壁垒，将系统整合来集中进行数据运营和管理，提升数据资产复用率的同时，也能够重新规划相应的人力资源成本。

　　在进行人力成本分析中，考虑利用外包人员、实习生等应对业务的波动性或突发性需求，通过培训提升员工对工作内容的熟悉程度和工作技能提升等，都是有效提升人力资源复用率的方法，需要根据企业实际情况进行判断和选择。

　　对于企业经营来说，时间也是有限的资源，虽然企业管理者可以通过拉长员工的工作时间来获取更多的资源，但时间复用率关注的是在时间内产出工作成果的多少，不能使用工作时间长短来衡量。

　　例如有些企业会采用996工作模式，即每天从早9点工作到晚9点，每周工作6天，看起来工作时间很长，但产出却并不一定比965的企业高。因为需要区分有效工作时间和无效工作时间，像是部门例会、周报、日报这种事务性工作，如果需要花费太多时间，就会影响其他工作的进行，降低工作效率。而员工怠工、没有主题和结论的会议、繁杂的基础性工作等，其产出很低却又占用了过多时间，也会对效率造成影响。

　　可以通过部门内部不同员工、不同部门之间的工作时长与产出的对比，来进行工作效率的评价，对于效率太低的员工和部门，想办法加以改善，或者考虑人员的替换或调岗等。

　　在财务分析中，各类效率指标都是对复用率的体现，例如商场的平效、餐饮店的翻台率、各部门的人效、投资收益率等，都可以衡量企业资源复用率，结合收入和成本费用的增减变化、各项周转率等指标，可以从中挖掘企业的问题，寻找提升效率的方案来增加产出或降低成本。

　　复用率的提升会为企业带来收益，但过度关注复用率，可能会使管理层忽略一些问题，或导致企业经营出现新的问题。

　　企业将原本分散于各区域或各部门的员工整合建立共享中心或中台，会改变企业的组织结构，也会影响管理链条。这种变化如果利用得当将会提升组织面对变化以及危机的效率，令信息更加快速有效地进行传递。但如果利用不当，可能会引发内部矛盾，降低管理效率。

　　例如前端部门可能因为中台提供的服务不能满足其需求而引发不满，导致部门之间出现矛盾；或者中台之间的工作缺乏协调，无法进行配合，需求响应反而变慢；或者前端对于中台成本的分摊提出质疑，不愿意担负相应的成本；认为中台提供的服务质量较低，导致前端业务出现延误，影响客户合作。

　　其他部门对于中台或共享中心的不满，可能会促使其他部门去联系外包团队提供相应服务，使中台或共享中心的复用率降低，企业成本反而出现提升。

　　中台或共享中心的独立，也可能会令其与业务脱节，导致沟通出现障碍。例如财务共享中心强调财务管理职能，大量财务数据加工处理的工作会令财务人员疏于与业务部门沟通，无法及时获取业务端的需求和变化，财务分析等工作失去作用。

　　管理层过度关注复用率，会导致资源承受的压力增加。例如为提升复用率，给予员工过量工作，导致工作强度大幅度提升；设备超饱和运转，增加维护费用和损坏风险；商场追求坪效，摆放更多的货架导致卖场杂乱，影响顾客体验；为了提升资金利用率而进行过度投资，影响企业正常经营的资金运转；花费大量时间进行工作复盘和汇报，寻找提升复用率的空间。

　　这种情况可能是由于管理层或部门负责人承受绩效考核压力导致的，不合理的绩效指标会逼迫管理者将压力向下分摊，令原本应该改善企业管理效率的手段反而对管理造成负面影响。员工工作量的不合理增加，会导致人员流失率提升，企业丧失熟练度高的员工，承担更高的人力成本招聘和培训新员工；设备的过度利用，会增加维护和替换成本；商场增加货架和商品，导致需要付出更多的管理成本，顾客体验下降引发客流量降低；过度投资可能会增加投资损失，影响企业经营。

　　在进行财务分析时，需要综合数据变化寻找问题，同时也要关注问题的改善方案是否合理，避免对于某些方面的极端追求而导致出现新问题。需要对数据的异常变动进行多角度的分析，利用预测等模型对改善方案进行初步验证，并且在后续继续跟踪方案的落实，强化财务对于风险的管控。

　　复用率分析的目的是在于怎样有效盘活企业现有资源，进行更合理的配置，淘汰不再具有价值的资源，降低资源管理成本，确保剩余资源能够创造更多的收益。在这个过程中，可以适当替换陈旧资源，但需要控制新资源的增加，否则对于复用率的分析可能会失去意义。